Fallbeispiel: mit 131.700 USD eröffnen und zahlungsfähig bleiben
Fallbeispiel mit zusammengesetzten Zahlen: eine Eröffnung mit 131.700 USD, vier Monate Kassenpuffer und ein Break-even von 13.235 USD. Was gut lief und was fehlte.
In diesem Artikel
Hinweis: Dies ist ein Fallbeispiel mit zusammengesetzten Zahlen. Es beschreibt keinen echten Kunden und ist keine Anlageempfehlung. Nutzen Sie es, um die Methode zu verstehen, nicht um das Budget zu kopieren.
Die Idee
Ein unabhängiges Restaurant mit 60 Plätzen in einer mittelgroßen Stadt in Lateinamerika. Konzept mit lokaler Küche, durchschnittlicher Bon von 25 USD, Mittag- und Abendservice, anfangs ohne Lieferdienst.
Der Inhaber hatte 100.000 USD zur Verfügung. Das erste Budget sagte, die Eröffnung koste 87.000. „Das reicht“. Das Problem war, dass es kein Geld für den Betrieb enthielt, während das Restaurant seinen Break-even erreichte.
Das echte Budget
| Position | Betrag |
|---|---|
| Bau und Ausbau | 40.000 USD |
| Ausstattung | 30.000 USD |
| Kautionen | 5.000 USD |
| Lizenzen und Genehmigungen | 3.000 USD |
| Anfangsinventar | 6.000 USD |
| Eröffnungsmarketing | 3.000 USD |
| Anfangsinvestition | 87.000 USD |
| Unvorhergesehenes (10 %) | 8.700 USD |
| Working Capital (4 Monate × 9.000) | 36.000 USD |
| Benötigte Liquidität | 131.700 USD |
Der Unterschied zwischen 87.000 und 131.700 war kein Luxus: Er entschied darüber, ob man eröffnet und die ersten Monate durchhält.
Der Break-even-Punkt
Bei Fixkosten von 9.000 USD pro Monat und variablen Kosten von 32 % lag die Deckungsbeitragsmarge bei 68 %.
9.000 ÷ 0,68 = 13.235 USD pro Monat
Bei einem Bon von 25 USD und 30 Tagen:
13.235 ÷ 25 ÷ 30 = 17,6 Gedecke pro Tag
Das war die Untergrenze. Nicht das Ziel, die Untergrenze.
Die ersten vier Monate
Das Restaurant erreichte den Break-even nicht im ersten Monat. Die Anlaufkurve war:
| Monat | Umsatz | vs. Break-even | Liquidität |
|---|---|---|---|
| Monat 1 | 8.000 USD | −5.235 | 32.440 |
| Monat 2 | 11.000 USD | −2.235 | 30.920 |
| Monat 3 | 14.000 USD | +765 | 31.440 |
| Monat 4 | 17.000 USD | +3.765 | 34.000 |
Mit vier Monaten Kassenpuffer deckte das Restaurant die Anlaufkurve ab und erreichte den Break-even im Monat 3. Hätte es nur zwei Monate reserviert, hätte es Geld nachschießen oder kürzen müssen, bevor sich der Umsatz stabilisiert.
Was gut gelaufen ist
- Investition und Working Capital trennen. Der Inhaber verwechselte „eröffnen“ nicht mit „betreiben“.
- Unvorhergesehenes einplanen. Der Bau kostete 4.500 USD mehr als geplant; der Puffer hat es aufgefangen.
- Die Miete verhandeln. Es gab einen mietfreien Monat und eine Staffel im zweiten Jahr.
- Mit kontrolliertem Inventar eröffnen. Es wurde nicht zu viel gekauft, um „die Kühlkammer zu füllen“.
- Den Break-even ab Monat 1 messen. Preis- und Dienstplanentscheidungen wurden mit Zahlen getroffen.
Was gefehlt hat
- Sechs Monate Kassenpuffer, nicht vier. Die Anlaufkurve war in der zweiten Hälfte des Monats 1 langsamer.
- Ein Marketingplan mit realem Budget. Die 3.000 USD reichten für die ersten sechs Wochen nicht.
- Ein Puffer für Neueinstellungen. Das Team wuchs früher als geplant und die Fixkosten stiegen.
Was ich anders machen würde
- Sechs Monate Fixkosten reservieren, nicht vier.
- Nicht das gesamte Baubudget ausgeben, bevor 20 % für Unvorhergesehenes reserviert sind.
- Mit einer kürzeren Speisekarte eröffnen und später wachsen.
- Umsatz ab der ersten Woche pro Tag und pro Schicht messen.
- Ein Ausgabenlimit für die ersten 90 Tage festlegen.
So rechnen Sie Ihren Fall
Der Rechner für das Eröffnungsbudget hilft Ihnen, Investition, Unvorhergesehenes und Working Capital zu summieren. Danach nutzen Sie den Break-even-Rechner, um zu wissen, wie viel Sie verkaufen müssen, um das zu tragen.
Häufige Fragen
Wie viele Monate Kassenpuffer sollte ich reservieren?
Das hängt vom Konzept und von der Stadt ab. Bei einer unabhängigen Eröffnung sind 3–6 Monate Fixkosten ein Ausgangspunkt; wenn sich der Bau oder die Genehmigung verzögern, mehr.
Gehört das Gehalt des Inhabers ins Budget?
Wenn der Inhaber im Betrieb arbeitet, ja. Wenn nicht, rechnen Sie die Kosten der Person ein, die seine Aufgabe übernimmt. Das Working Capital muss den tatsächlichen Betrieb decken.
Ist dieser Fall echt?
Nein. Es ist ein Fallbeispiel mit zusammengesetzten Zahlen, um die Methode zu erklären. Wir verwenden keine Kundendaten ohne Erlaubnis.
Geht es auch mit weniger?
Ja, mit einem kleineren Format, weniger Bau oder einem bestehenden Lokal. Was sich nicht lohnt, ist eine Eröffnung ohne Working Capital und mit einem Investitionsbudget am Limit.
